Web3時代科研商轉新範式 —M³IT觀點的洞察

发布日期:2023-12-22 21:01
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作者:鐘基立
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巨人的肩膀
 
身為MIT校友且在IP新創領域工作多年,我常被問到MIT(麻省理工學院)如何實現產學研無縫接軌。很多學者分析過MIT的成功因素,但都忽略了關鍵問題:如何在不同時空的環境下因地制宜?

創新離不開所在的土壤,不同地區和時代的技術背景、社會環境和經濟結構都不相同,因此我們思考的是,如何站在MIT的經驗上,與時俱進,看得更遠? 

MIT的學生有個思考習慣,就是利用公式類化經驗,以增加環境變數下的重現性。而我對MIT科研成果商業轉化(商轉)成功經驗的觀察,總結就是標題的M³IT

M³IT代表:Mens et Manus, Mission Oriented, Multiple Funding Channels, Innovation Methodology,及 Transparency

以下逐一介紹他們的意義及因地制宜的借鑒,其中包含如何與時俱進,結合AI科技、Web3與DAO等科研轉化的新範式。

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(MIT校徽)

這種知行合一的精神必須被具體化和書面化,才能形成科研機構成員的工作習慣。例如,Mens et Manus校徽高掛門口,提醒每位路過的師生。

此外,MIT最早採用“1/5原則”,鼓勵教授參與商業實踐,拿出五分之一的時間參與校外工作。學校以白紙黑字的章程,明確表達立場,鞏固所有成員的共識和文化。

因此,在此方面借鑒MIT經驗,制度設計的重點,在於科研機構的文化符號(標誌、VI或標語),必須突出醒目。治理文件對參與社會實踐的鼓勵,陳述必須清晰,且有足夠高度位階,如此才能將原則性的精神,烙印到科研機構成員心中。
 
Mission Oriented 任務導向

學校的科系分門別類,但真實世界的問題不然。交叉學科研究,如不以解決真實問題為目的,容易淪為空殼子,難以談及科研成果商轉。

MIT在這方面得利於歷史機遇。MIT在二戰時進行的科研,具有很強的任務導向,據此配置資源,聚焦限期解決的棘手問題。這段歷史,逐步沉澱成MIT科研人員的工作習慣。

承平時期遇到的問題可能無燃眉之急,因此在此方面借鑒MIT經驗,要有權宜之計。

首先,資源提供方自己要先調研充分,清晰定義要攻克的真實問題(而非學術問題),然後設定符合SMART原則的任務KPI,最後才據此提供資源。

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日常科研活動中,則需要以各種方式,提升科研機構成員對問題的熟悉與關注,強化工作與問題間的關聯意識

Multiple Funding Channels 多重資金管道

科研成果的成熟階段存在差異,期望所有成果能一步進入商用轉化,不切實際。要求接收轉化的一方在0或1兩者間抉擇,在有限的決策資訊下,通常答案只好選NO

MIT以“資金接力賽”平滑管理這種從0到1的過程。校內有從500到100K美元的新創事業孵化獎金,及眾多不同規模與性質的常設交流平臺。他們組合起來,在校內對不同成熟階段的技術提供相稱的支持,促使他們邁入下個成熟階段,直到校外的大型VC或企業接手。

此外MIT對技術與資金的結合模式保持彈性。多媒體實驗室(MIT Media Lab),被允許採用不同於其他院所的科研成果商轉制度,以聯盟方式(consortium)進行IP商業化制度創新,實現資金的靈活運用,也釋放了IP的商業潛力。
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其他的靈活彈性安排,還包括台灣的時代基金會(Epoch Foundation),以類似諾貝爾獎獎金的捐贈方式與MIT合作進行科研創新教育,本金不動而以孳息支付,從而能永遠延續下去

然而,要在此方面借鑒MIT經驗,特別需要因地制宜,才能符合法律法規、風土民情以及生態系中其他各方(例如VC或產業方)的作業習慣。

這需要有法律背景的專業參與。MIT在上世紀80年代,也是一步步探索科研與商業間的平衡,通過拜杜法案(Bayh-Dole Act)制定,才走出現在這條道路。

這種合規風險令人費神,但也為制度創新爭取了空間。例如,“智匯權·IP道”團隊正大力宣導,利用以區塊鏈為基礎的Web3.0新商模,促進IP開發者與IP使用者合作,減少IP開發風險、增加收益,就是一條新的路徑。

“智匯權·IP道”關注的方向之一,就是在去中心化科研(DeSci)運動中,如何利用區塊鏈和工具與DAO的組織形態,以更為開放、透明和有效率的方式,解決科研創新專案的籌資、成果IP取用與轉化等問題。

Innovation Methodology 創新的方法論

MIT的斯隆商學院(Sloan School)是MIT創新生態中畫龍點睛的存在,因為它是MIT將發明(invention)轉為創新(innovation)的知識庫與行動中心。
斯隆商學院強調:創新 = 發明 + 商業化(commercialization)。未經商業化,通過規模化(scale up)創造出真實世界中影響力的發明,無法稱為創新。

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商業化並不是靈光一閃的活動(發明可能是),而是一個有紀律、有方法而且能學習的過程。

MIT斯隆商學院與Martin Trust Center合作,推廣24步驟創新方法論,吸引了各院所教職員、甚至鄰校哈佛的學生,前來學習“解決痛點、市場導向”的技術商轉思維。

MIT的Technology Licensing Office(TLO技術移轉辦公室)的角色也值得一提。它不坐等校外企業來敲門,而是鼓勵各院系公開發明,協助安排相關的專利分析工作,積極為技術引進資金,推動它的成熟,儘快成長成企業。

換句話說,斯隆商學院和TLO,就是MIT技術轉移轉之路上的教練和向導。

因此,在此方面借鑒MIT經驗,制度設計的重點,在於便利機構成員取得創新方法論的知識及實踐的工具。

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這可以根據科研機構掌握的資源,與校內外的商學院共用課程、或是設立講座;起碼是引入創新的系統課程或教練,促進成員熟悉技術商轉的系統性方法論,將創新思維融入日常的科研工作。

此外,科研機構成員需要能便利地評估技術商用潛力。這可以通過引入AI驅動的IP與產業分析工具(例如包括FTO和產業分析),能顯著減少人力與成本,並且在規劃科研工作前,在心中形成科研成果商轉的初步藍圖。

Transparency透明公開

MIT成員參與校外商業活動的形態很多,書面規則很難窮盡,這就需要固定的程式來處理個案,以排除潛在利益衝突,為科研成果商轉鋪平道路。

英美法在處理潛在利益衝突時,特別講究誠信原則。這種精神在科研機構中落實,便是科研成員的主動披露責任。機構內成員以充分披露,換取機構外活動的充分自由。

相對地,科研成果的商轉收益,也依照公開透明的原則,回饋到科研成果的貢獻者。

這是一種圍繞誠信原則、公平透明所建立契約精神。在MIT觀察科研成果商轉活動,特別能感到參與轉化的教授和企業,對於轉化條件的實現,都有一種篤定感,這應該就是以此契約精神為基石的外在表現。

因此,在此方面借鑒MIT經驗,制度設計的重點,是在資訊披露且合規前提下,鼓勵靈活的商轉與分潤安排

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此外,管理流程也可引入科技手段(例如區塊鏈),減少人為干預與資訊管理成本。上面提到的中心化科研(DeSci)運動,發展至今,已積累豐富的開源工具以及協議模組,可供科研機構按需組合利用。

掌握五大脈絡、因地制宜與時俱進

以上就是M³IT五個執行脈絡的解釋與落地策略分享。

我多年來觀察國內外科研機構的科研成果商轉,發現在這五個方面中,總存在其中一個或數個方面的不足。根據M³IT檢驗現行做法,進行補強,應能立即改善商轉成效。

而新成立的科研機構在奠基成果轉化制度時,據此五個脈絡展開探索,也較容易因地制宜,在不同的文化、法律、產業環境下,成功地借鑒MIT技術產業化的寶貴經驗。

然而最重要的,是與時俱進的精神。通過M³IT可以洞察到,MIT真正的成功其實是制度創新。因此學習MIT的成功經驗,不僅是調研已被證明可行的制度,因為那是在過去時空條件下發展的做法。與時俱進代表還要結合新的科技與模式,探索高效、透明、可信賴的科研轉化模式,這才是MIT經驗的精髓。
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